卓韬管理│平台经济兴起：如何看懂平台模式公司？
过去十年，随着亚马逊、苹果、优步、阿里巴巴、京东等互联网平台巨头的快速崛起，平台经济备受瞩目，据埃森哲发布的一份专题报告，全球最大15家已上市“平台”企业的总市值超过2.5万亿美元，包括耳熟能详的阿里巴巴、Alphabet、亚马逊、苹果、易贝、Facebook、AirBnb……甚至一些传统企业也都认识到平台模式将对自身产业带来较大的，甚至是颠覆性的影响，纷纷开始试水平台模式。疫情之下，政府也看到了平台经济的力量，人社部和国务院也共同发文，启动实施“数字平台经济促就业助脱贫行动”，旨在依托数字平台经济，努力减轻新冠肺炎疫情影响，提供多渠道、多形式的灵活就业和创业机会。
那么，什么是“平台经济”？根据维基百科的定义，平台经济就是通过平台促进的经济及社会活动总体。到目前最常见的平台即所谓的交易平台，也成为“数字匹配市场”。我们已经了解了平台型公司的强大力量，只要看看我们日常生活中，这些巨头平台怎样影响和改变着我们的生活吧。
自然的，平台模式的公司也如雨后春笋般冒了出来，尤其是诸多创业公司已到了言必称“平台”的地步。那么，应该如何了解和分析一家平台模式的公司呢？本文和大家探讨如何从四个维度去透彻理解一家公司的商业模式及公司未来：
- 解决的核心问题及痛点
- 相关方的组织协调及盈利方式
- “鸡蛋相生”问题怎么解决
- 平台模式如何做大做强
解决的核心问题及痛点
首先是否回答了传统行业的核心痛点？
全新的平台必须要解决现有行业的核心痛点，其价值主张可以来自消除现有行业当中的摩擦（如高成本、延迟、质量差、服务体验差、功能不完善、不可预测性以及缺乏信任等等）或来自解决新的客户需求。
满足新的需求所带来的潜在价值较难预测，但可能会产生爆发式的增长，打造爆款，因为最初往往没有竞争。谁会在10年前猜到发布烹饪、吃饭和直播日常生活琐碎的视频能如此抓住人们眼球，以至于当今快手和抖音上动不动就能吸引百万次的浏览量，转化过亿的收入？相比之下，消除现有摩擦则更容易预测。
平台的特定价值主张也取决于特定的环境。比如中国传统零售业的摩擦成本要比美国高得多，因为中国曾经主要依靠现金支付，而且消费者很难便利的获得他们想要的产品。正是因为这些，也导致了淘宝、天猫等交易平台的大获成功以及支付宝的盛行。
必须用平台模式来解决痛点吗？
好了，现在就要回答平台是否是解决痛点最佳途径了。平台并不是万能钥匙，有很多商业机会的例子并不适合平台来解决。你想乘坐松散管理的的公司平台组装的飞机飞行吗？当然不会，在这种情况下，设计的复杂性、集成性以及对安全性的最大关注会使行业形成自然的集中及分层级的供应链。很多时候最佳的商业模式并不那么明显，可能会随着时间而改变，最初用平台模式较难解决的问题会在技术达到一定发展程度后凸显其价值。
相关方的组织协调及盈利方式
平台中的各个玩家是谁，各自担任什么角色？
首先要搞清楚平台的“价值图谱”：在平台上需要引入哪些利益相关方？要创造价值需要什么活动，它们之间的联系以及各个参与者的角色是什么。
不同的角色职责各不相同。平台的创建者牵头构建了平台，鼓励其他人加入，定义了标准和玩法，并且在发生冲突的情况下充当仲裁者。尽管它对创造的价值分配有很大的影响，但还必须确保所有相关参与者都获得价值。作为回报，平台创建者可以保留很高的剩余利润（比如阿里），但在较长时间内也可能亏损（滴滴）。
平台如何管控？
新兴的平台系统最大的管控难题是开放程度。这里面要回答三个核心问题：
- 触达：哪些个人合作伙伴可以参与平台？为了获得对平台及其资源的访问权限，他们必须满足哪些要求？
- 参与：合作伙伴在多大程度上塑造平台？规则的范围是什么？如何决定创造的价值如何在合作伙伴之间分配？
- 承诺：是否要求排他性，或者允许合作伙伴在竞争性的平台上发布类似产品或服务？
在现实当中我们可以看到很多平台在开放的基础上竞争。例如，Android通过非常开放的管理模式打破了苹果iOS作为移动操作系统的主导地位，而阿里集团也通过建立天猫旗舰店成功挑战了京东的B2B模式。
国外很多平台其实从一个相当封闭的模型开始，以建立高质量为目标并在之后逐步开放。例如，问答知识平台Quora（国外版的知乎）最初是一个以邀请为目标的平台，面向杰出的技术型企业家。通过建立这个排他的专家网络，Quora能够生产出高质量内容，当平台随后开放时，可以轻松吸引更多的受众。
平台如何收费？
理解了平台业务的基本架构之后，接下来就要研究将平台为其客户创造的收益转化为参与者的价值。营利性是平台创建者的最大挑战之一，必须平衡三个互斥的目标：
- 最大化总收益
- 使平台所有重要参与方获得足够的利润以确保他们的持续参与
- 攫取创建和管理者应有的利润
在提供解决方案的平台中，价值获取很简单，因为平台创建的解决方案可以作为产品或服务出售。还可以通过许可费、收益分成或将增值产品或服务出售获取价值。例如，苹果抽取其App Store出售的所有应用收入的30％作为佣金。
交易平台为获取价值提供了更多选择。平台可以收取访问费用，例如，平台收取一般访问费或者会员服务费，为制作人提供更好的定向消息和分析数据，支持其创作等等。
应该向谁收费？
价值获取的第二个关键问题是该向谁收费。同样有多种选择，例如：
- 向所有参与者收费
- 仅向市场一侧收费而又补贴另一侧
- 向大多数用户收取全额费用，同时向选定的用户或特别是价格敏感的用户提供补贴等等
如何为给定的平台找到正确的盈利策略？通常，确定盈利性的原则是使其不会扼杀平台的增长，而应鼓励和激励参与，从而促进网络效应。一个很好的分析起点是根据相关方从平台系统中获得的净价值来比较谁是最愿意支付和收取费用的参与者。
这里先剖析了平台模式的前两个核心问题，可以对平台如何创立及如何组织有初步的理解，搭建好了平台就要解决流量和扩张的问题，下一篇文章再进一步聊聊后两个核心问题。