卓韬战略 | 全球领先TMT品牌海外市场(东南亚)拓展最佳实践
本文以卓韬咨询为一家本土领先TMT厂商研究东南亚合作伙伴体系发展策略的项目为基础，结合案头研究及专家访谈，分享领先品牌C在东南亚市场合作伙伴体系生态建设中的最佳实践，并提出对新品牌方拓展合作伙伴的初步建议。
引言
依靠自身的技术和对网络经济模式的深刻理解，领先品牌C现如今是网络应用的成功实践者之一。多年来，品牌C致力于为无数的企业构筑网络间畅通无阻的“桥梁”，并用自己敏锐的洞察力、丰富的行业经验、先进的技术，帮助企业把网络应用转化为战略性的资产，充分挖掘网络的能量，获得竞争的优势。
对于品牌C来说，他所面对的是一个2000亿美元的网络设备市场。经营范围几乎覆盖了网络建设的每个部分，组成互联网和数据传送的路由器、交换机等网络设备市场几乎都由品牌C公司控制。由于网络信息每四个月就增加一倍，需要更新、更快的网络传输设备支撑，这意味着品牌C的市场还在不断发展。
针对广阔而快速发展的ICT市场，合作伙伴的商业模式从一开始就刻在品牌C的DNA里。区别于诺基亚和爱立信等以服务提供商起家、主打大客户直销模式的公司，品牌C以服务企业客户起家，初期就更依赖渠道分销商及合作伙伴服务较为分散的企业市场，数十年来深耕渠道合作伙伴生态建设，形成了一套成熟完备的体系。
本文以卓韬咨询为一家本土领先TMT厂商研究东南亚合作伙伴体系发展策略的项目为基础，结合案头研究及专家访谈，分享品牌C在东南亚市场合作伙伴体系生态建设中的最佳实践，并提出对新品牌方拓展合作伙伴的初步建议。
品牌方合作伙伴体系构建的最佳实践
品牌C在品牌拉动与销售推动(“Pull & Push”)的营销活动中，形成与合作伙伴紧密协作的模式，并形成以“服务能力”为导向的筛选、激发、培养、支持良性闭环，全方位构建优质高效的稳定渠道伙伴体系，体现在五个环节：
- 以“服务能力”为导向的筛选体系精选“能力型”合作伙伴：新的伙伴体系更加注重其服务能力，强调伙伴提供的增值服务；在筛选机制上，品牌C在“专业支持能力、服务支持能力、交叉销售能力”上提出高标准准入条件，确保其在销售全流程提供最佳客户服务体验
- 既分工协作，且通过务实的激励体系调动伙伴积极性：在销售模式上，品牌C与合作伙伴分工协作，按照客户规模大小、项目复杂程度及本土关系的不同，分别由品牌C主导(High-touch)或合作伙伴主导(Low-touch)；通常战略大客户由品牌C销售High-touch，按照客户类型细分不同团队；务实的激励体系超越了狭义的财务激励，也不仅仅局限于销售目标，全面调动伙伴积极性
- 全方位赋能伙伴销售执行并培养长期能力：在订单拓展上，品牌C通过举办线下合作伙伴主题峰会、线上活动及提供营销策略与工具的支持对伙伴赋能；在售前、售后，通过各种培训如渠道大学、E-learning提供能力赋能；同时通过工程师团队为伙伴提供技术支持，并帮助合作伙伴招聘技术人才；在客户关系维护上，品牌C借助数字化工具帮助合作伙伴管理客户
- 持续品牌投入建立拉动，提供销售保障：围绕“核心大客户”开展行业主题活动，针对不同行业设计不同的营销主题；围绕“伙伴”开展伙伴峰会及渠道峰会，体现对伙伴的重视及战略关系；围绕“自身品牌”举办主题活动，强调技术的领先及行业塑造者的地位
- 通过伙伴考核机制保持渠道活力，实现合作伙伴的持续精进：对于伙伴考核更偏“软性”，突出合作改进而非硬性剔除，给予较大的宽容度和弹性；渠道管理部定期举办伙伴业务回顾会议，评估其销售业绩、存货及营销进展，同时了解渠道诉求共同商讨应对措施
以“服务能力”为导向的筛选体系
品牌C在2021年对原有合作伙伴体系进行了调整，调整后的伙伴体系简化为四类：集成商、提供商、开发人员和顾问，每一类伙伴按照层级从高到低均可分为金牌(Gold)、高级(Premium)和优选(Select)。相比旧体系，新的合作伙伴体系更加注重合作伙伴的服务能力，强调伙伴提供的增值服务，同一个合作伙伴往往承担多种角色以应对客户的需求。
在当前的体系内，集成商仍旧占据大部分比重。品牌C近年来逐步提升提供商和开发商等能力型解决伙伴的占比，以适应客户对一站式托管服务及定制化产品的需求。
作为合作伙伴的补充，经销商是渠道体系的重要一环，更多扮演金流、物流及中小企业客户支持角色。
在合作伙伴筛选机制上，品牌C在专业支持能力、服务支持能力、交叉销售能力上提出高标准准入条件，确保进入系统的伙伴能够在销售的全流程提供最佳的客户服务体验。品牌C针对不同层级的合作伙伴，提出了不同的认证要求。同时，每年安排第三方审计机构对合作伙伴资质进行年审，核实合作伙伴是否满足认证条件，维持合作伙伴的质量。
品牌C常年来维持高标准的认证体系，受到业界的广泛认可，既确保合作伙伴的服务能力，遴选精兵强将，同时也在客户中建立良好的口碑带来品牌拉动。
“…新加坡政府机构对CCIE会有硬性要求，会在政府招标文件里明确写出，比如做政府网络的项目，最少要有一个CCIE…”
— Ricoh Uk Ltd 新加坡项目经理
通过分工与激励体系调动伙伴积极性
在销售模式上，品牌C与合作伙伴分工协作，按照客户规模大小及项目复杂程度的不同，分别由品牌C主导(High-touch)或合作伙伴主导(Low-touch)
- High-touch模式：指品牌C主导，合作伙伴过单的销售模式
针对特定行业客户如政府部门、通信运营商，往往采取High-touch销售模式，由品牌C销售部门分管政府/通信运营商客户的团队直接进行销售和管理；针对战略大企业客户如大型跨国企业、大型企业总部，由品牌C销售部门分管大企业客户的团队进行管理
- Low-touch模式：指合作伙伴主导，品牌C提供激励的销售模式
针对部分中大型企业、分支机构、中小企业客户，品牌C采取由合作伙伴主导的销售模式。品牌C销售部门的商业市场团队负责统筹管理，但在执行层面主要依赖合作伙伴和经销商提供支持
以马来西亚政府部门为例，品牌C对于马来西亚的26个中央政府部委采取High-touch模式主导销售，品牌C的大客户经理会深入参与马来西亚政府的“五年规划”中，了解政府需求、IT支出预算等。通过权衡合作伙伴的积极性、能力、民族及客户偏好，优选金牌合作伙伴过单；对于地方的14个州政府则更多依赖合作伙伴，品牌C提供支持与激励。
针对部分政府部门采购订单，品牌C会和战略合作伙伴及顾问伙伴共同协作赢取订单。举例来说，品牌C与Citrix思杰、埃森哲签订三方合约，共同打下马来西亚交通部门的订单。
以印尼银行业为例，品牌C对于央行及金融监管机构采取High-touch模式主导销售；对于大型国有银行采用混合销售模式，绝大多数情况下仍是品牌C主导销售；对于其他民营银行及外资银行则更多依赖合作伙伴。
在High-touch销售模式下，品牌C的大客户经理(Key Account Manager)主要工作包括客户关系维护、利益相关方管理、客户战略规划及案例分析研究等。以新加坡负责大企业客户的客户经理为例，其时间分配原则如下：
- ~50%时间用于客户关系维护及其他相关方管理
−日常事务包括各类客户诉求处理、电话邮件沟通对接等
−客户拜访：每周和客户进行多次非正式的“咖啡厅讨论”，沟通最新机会并跟进客户日常需求，非正式的交谈往往会带来新的生意机会；每年或每个季度进行一次客户高层汇报，沟通最新解决方案及合作方式
−合作伙伴管理(通常由合作伙伴客户经理主导，销售客户经理共同参与)；每周和合作伙伴进行电话会议，探讨pipeline及销售战术调整；每个季度进行一次季度业务回顾(QBR)；年初参与合作伙伴Account planning，确保伙伴的销售策略及产品定位合理
−内部相关方管理包括内部讨论、汇报、和相关部门对接
- ~30%时间用于Account Planning及市场营销活动参与
−针对大客户进行内部Account planning，确定销售战略、合作伙伴地区分工等
−参与市场营销活动及其他合作伙伴活动等
- ~20%时间用于基于案例分析的销售咨询
−Consultative Selling：通过案例研究的方式，学习过往相关行业客户的销售模式，并结合到现有产品和服务，然后通过案例向现有客户展示以前的做法，从而带来新的销售机会
品牌C密切关注终端大客户需求，通过三种主要渠道收集核心大客户诉求。按照高层参与度从高到低依次为总部战略研讨会、客户战略规划会议及定期客户拜访。
品牌C通过收集客户诉求、向产品部门反馈、和全球智库沟通并内部协调、与客户沟通并落地四个环节获取并解决战略客户的诉求，形成完整闭环。
在合作伙伴管理上，品牌C内部的不同部门（如销售部、渠道管理部、市场营销部、其他中后台部门）进行分工配合，共同支持合作伙伴。
品牌C合作伙伴客户经理(Partner Account Manager)是品牌C针对合作伙伴管理设立的专有岗位，隶属于渠道管理部。其工作包括销售参与、合作伙伴支持、市场营销活动及内部沟通协调等，时间分配原则如下：
- ~80%时间用于与伙伴管理及销售相关的工作
−销售参与包括日常和伙伴方的销售重点讨论、进度跟进及各类销售会议前准备工作等
−合作伙伴支持：帮助合作伙伴向财务部门申请折扣激励；协调内部客户体验团队及供应链管理团队，帮助支持客户产品配送；统筹协调合作伙伴培训工作，但具体的培训执行则由赋能团队负责
−市场营销活动：和市场营销部同事配合，主要负责活动主题确定、客户成功故事案例素材提供、现场活动参与等
- ~20%时间用于内部沟通协调：和内部管理层沟通一些突发情况，比如合作伙伴冲突的情况需要及时进行内部反馈和协调
KPI设置
- 80%为通过合作伙伴销售的Co-sales booking revenue
- 20%为其他维度例如新伙伴拓展数量、合作伙伴满意度等
针对广阔而分散的中小企业市场，销售策略及分工显著有别于大型企业。品牌C针对中小企业市场采用数字化营销、“拉”式策略、产品差异化、高度依靠合作的销售策略。
- 数字化营销：相比大型企业客户，中小企业客户更类似零售消费者，偏好通过数字渠道了解最新技术方案及服务，并权衡其供应商选择。根据统计，在数字化时代，60-80%的购买决策是在客户尚未接触供应商时便已发生
- “拉”式策略：通过针对性、多样化的销售及市场营销活动，吸引中小企业客户自发选择品牌C产品
- 产品差异化：推出专门为中小企业设计的产品，提升中小企业网络体验，吸引客户
- 高度依靠伙伴：在东南亚中小企业市场的拓展上，由品牌方商业市场团队进行领导统筹，执行层面更多依靠合作伙伴和经销商的支持。品牌C近年来加大了对支持小型企业的合作伙伴计划的投资，包括一系列新的盈利能力计划，帮助专注于小型企业客户的经销商和托管服务提供商
在东南亚中小企业市场的拓展上，由品牌C市场部进行数字化营销、区域商业市场团队及渠道管理部进行领导统筹，执行层面更多依靠合作伙伴和经销商的支持。
除销售分工明确充分发挥各方主动性及优势外，品牌C务实的激励体系超越了狭义的财务激励，也不仅仅局限于销售目标，全面调动伙伴积极性。
基于业务目标的财务激励体系拥有清晰的架构，包括基于标准售价基础上的进价折扣（前台利润），以及售后返点和基于年度预算的额外激励奖金（后台利润）。
在售后返点上，品牌C通过VIP、OIP、TIP等激励项目，鼓励合作伙伴销售高附加值产品，自发拓展新的商机，并关注有利于品牌C长期发展的战略性项目。
VIP(Value Incentive Program)旨在鼓励合作伙伴多向客户销售高产值、高附加值、高毛利的产品，给品牌方带来更多的收入，并提升整体的利润率。
举例
一个合作伙伴向一家银行出售基于C最新技术的硬件产品，C在审核时根据内部的高新技术产品清单判断，如果属于该高新技术产品范围，同时又达到了一定的销售额门槛，就会给予该合作伙伴一定程度的返点激励。
OIP(Opportunity Incentive Program)是与特定机会相关的激励计划，更关注机会带来的总价值（包含潜在的交叉销售机会等）；OIP激励往往与订单拓展进度挂钩，并非一次性的激励，每达到一个新的里程碑，品牌C就会进行相应的激励，以鼓励伙伴持续性地打单。
举例
一个新加坡地区的合作伙伴设法向一家银行出售品牌C解决方案，从订单层面来说这是一笔 1000 万美元的交易，但未来客户可能还会购买扩展服务。因此合作伙伴可以向品牌C证明这个机会带来的包含未来潜在交易的总价值是多少(可以量化的金额)，在品牌C销售系统里进行报备；未来每成功拓展到一笔相关业务，品牌C就会给予该合作伙伴一定程度的返点激励。
TIP(Teaming Incentive Program)指针对部分周期很长、回款较慢，但同时具备较好前景的战略性项目，品牌C鼓励多个合作伙伴和品牌C合作，品牌C在这过程中会提供额外的激励；旨在鼓励合作伙伴合作，并参与长期项目，而非仅仅关注短期盈利机会。
举例
品牌C在High-touch东南亚的通信运营商时，拿到一家通信运营商5G领域的订单，项目周期长达2年，订单签订流程较慢，在1年后才可以实际获得收益，这对于流动资金的压力较大，很多合作伙伴不愿意承担该项目。品牌C通过TIP项目，给参与该项目的合作伙伴提供额外的激励，用来补偿合作伙伴在这过程中投入的人力、时间、资源等，鼓励合作伙伴积极参与。
在自身业务之外，品牌C还通过设立合作伙伴创新挑战赛，激励合作伙伴共同开发推动行业发展的解决方案。
在财务激励之外，品牌C还给予合作伙伴适度的物质奖励及精神激励。例如在地区举办年度合作伙伴答谢会与季度娱乐活动，侧重交流和享受性质，在物质层面激励合作伙伴，帮助建立良好伙伴关系。通过颁发荣誉奖项表彰各地区出色的合作伙伴，给合作伙伴提供精神激励的同时，也可以提升合作伙伴企业形象，利于伙伴继续拓展业务。
全方位赋能伙伴销售执行并培养长期能力
品牌C在订单拓展、售前支持、售后支持、客户关系维护全流程赋能合作伙伴销售执行，并注重伙伴的长期能力培养。
在订单拓展上，品牌C通过举办线下合作伙伴主题峰会和线上品牌C活动，提供销售及能力上的赋能。
- 线下活动包括地区合作伙伴主题峰会，由品牌C出资，邀请合作伙伴团队参加，为其提供最新销售策略、团队构建、市场动向、数字化实践等讲座或培训，从而帮助合作伙伴推动业务，实现业务长期增长
- 线上活动主题覆盖协作、客户体验、服务、营销、安全等。合作伙伴和经销商可在官网按照地区、领域、语言选择有意向参加的活动，联络当地的代表报名
在售前及售后支持上，通过各种培训如工程师专业课、技术主题研讨会为合作伙伴提供能力赋能。
- 工程师专业课在品牌C“training lab(培训实验室)”或网络会议室进行，包括线上培训课程和线下操作培训
- 技术主题研讨会基于品牌C最新的产品或技术，为合作伙伴提供前沿技术交流机会及分享最新市场动向，东南亚地区每年举办多于4次，邀请合作伙伴、政府等监管机构及潜在客户参加
品牌C赋能活动覆盖全年时间。在组织原则上，标准化培训、定制化培训与主题研讨会相结合；针对不同层级的伙伴提供不同类型的培训；针对不同地区的行业覆盖与客户偏好进行定制化调整。
持续品牌投入建立拉动
品牌C在东南亚地区高度重视市场营销及品牌建设，通过各类活动扩大在本土的品牌影响力，为合作伙伴提供销售保障。
围绕核心客户举办每月一次的行业轮动主题峰会，主题包含金融、制造业、医疗、教育、政府等，扩大在客户群体中的品牌影响力。
围绕合作伙伴举办年度峰会，体现对合作伙伴的重视及战略关系，培养合作伙伴的忠诚度，建立在渠道生态体系中的品牌影响力。
围绕自身品牌举行年度品牌大会，通过多形式的主题演讲、讲座及现场直播，强调其技术的领先及行业塑造者的地位。
通过伙伴考核机制保持渠道活力
出于合规性要求，品牌C对于伙伴的考核更偏向“软性”考核，突出合作改进而非硬性剔除，给予合作伙伴较大的宽容度和弹性。具体可分为硬性及软性指标，除了基本的资质达成情况为硬性要求，其他主要为软性考核，如销售额、存货、客户拓展进度等，更多的是对合作伙伴进行激励。
针对硬性要求里的客户满意度要求，每年部分合作伙伴都需要通过品牌C的CSAT问卷收集客户反馈；如果客户打分偏低，则会采取后续措施进行伙伴培训与教育。
渠道合作体系的底层逻辑与原则
项目组结合品牌C在渠道合作过程中的最佳实践，总结出渠道合作的五项核心原则：
- 依赖伙伴体系：品牌C给予伙伴充分的机会，同时合理听取渠道的诉求，以平等的姿态共同商讨解决方案
- 利润为王：保证合作伙伴有持续的收入及合理的渠道利润是维持渠道稳定性的关键要素
- 公平性：保障合作伙伴的相对公平性，规避渠道恶性竞争。具体来说，相同层级伙伴之间保证相对公平，对不同层级的伙伴有合理的区分度，同一地区不同国家的伙伴之间保证相对公平
- 合理分配：通过对渠道伙伴数量及行业覆盖进行管控，以达到平衡，避免过于激烈的竞争
- 高透明度：给予合作伙伴较高的透明和系统权限，是信任感的体现，同时也可以提升渠道的运营效率
品牌C充分依赖合作伙伴体系，给予伙伴足够的机会，同时在合作伙伴资源分配上体现了公平与合理性原则。在全球，品牌C超过80%的订单都通过合作伙伴执行。除非客户强烈要求，否则品牌C不会做直销模式，而是在High-touch后将订单交给合作伙伴，给予他们充分的信任与机会。品牌C不想通过与合作伙伴竞争来剥夺伙伴的权利，更多的是体现一种平等合作的关系。在渠道资源分配上，品牌C会结合客户偏好、合作伙伴的产品、技术能力、地理区域及行业覆盖，尽可能合理分配每个行业的伙伴数量。在某些小众市场，品牌C也会让一些经验适配的小型合作伙伴承做大客户订单，而非仅仅关注合作伙伴的规模和层级。
“…品牌C内部制作了一个矩阵，X轴为所有最新技术，Y轴为主要客户(按行业划分)。品牌C将伙伴放入矩阵中，尽量保证可以填满每个单元格，以确保有足够的合作伙伴满足每个客户的需求并能覆盖到最新技术。”
— C公司移动服务提供商亚太区前总经理
在激励体系的设置上，品牌C在基础折扣上保证了公平性和透明性原则，同时在交易相关激励及特定项目激励上对不同伙伴进行区分。金牌、高级、优选不同层级的合作伙伴享受不同层级的折扣，每个伙伴都可以在ERP系统中看到其他层级合作伙伴的折扣(高度透明)。相同层级内的所有合作伙伴都享受相同的基础折扣，但在交易相关激励、特殊项目激励上会根据实际项目情况由品牌C合作伙伴客户经理决定具体的折扣力度。在东南亚地区，不同国家相同层级的合作伙伴均享受相同的基础折扣，合理避免区域间发生窜货行为影响合作伙伴利益。在交易相关激励、特殊项目激励上会根据实际项目情况由品牌C合作伙伴客户经理决定具体的折扣力度。
建设合作伙伴生态体系的初步建议
- 整体伙伴体系策略：从“依赖内部销售”过渡到“充分发掘合作伙伴”、“各取所长分工协作”的销售模式，从筛选、激励、赋能、支持、改进五大环节夯实伙伴体系，建立稳定的伙伴团队
- 伙伴定位与要求：顺应行业转型服务趋势，强化伙伴专业服务能力及客户支持能力，并要求适应多角色转换增强客户黏性
- 品牌方价值主张：结合矩阵式合作伙伴类型，精细化品牌方价值主张，满足不同角色/等级伙伴的核心差异化诉求
- 伙伴管理及沟通：不仅是渠道部的职责，同时大客户销售、市场等部门相关人员也要深度参与，并制定伙伴计划定期复盘
项目组通过与东南亚大量合作伙伴的访谈，了解到品牌C在东南亚的渠道体系管理上也面临一些挑战，提及最多的是部分市场渠道竞争、供应链支持与产品整合的问题，举例来说：
- 在部分体量较大的市场存在渠道伙伴总数偏多、竞争激烈的问题
- 由于全球芯片短缺及缺乏本土工厂，品牌C在东南亚市场的供应链支持存在问题
- 品牌C存在收购产品后整合不彻底的问题，从客户的角度来说有损品牌整体性
针对新品牌方，尤其是主打大客户直销、习惯以服务大客户思维经销渠道的公司，在东南亚市场拓展时首先应当转变思维模式。在东南亚多种族多语言市场，多样化的营商环境带来机会的同时也给非本土企业带来极大的挑战，其中尤以泰国、菲律宾和印尼市场为甚。在这个环境下，品牌方更多地需要依赖本地合作伙伴，依靠他们的本地经验，熟悉当地监管政策、工商流程、税务、文化、销售习惯等。建议品牌方借鉴品牌C在合作伙伴管理上的最佳实践，同时参考其面临的挑战和问题，合理制定合作伙伴发展策略，打造伙伴生态圈良性闭环。
注：本文数据主要来源于专家访谈和市场调研等
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